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房地产企业成本控制策略

摘要: (文章来源:明源地产研究院)在2016年规模“井喷”的情况下,想通过规模增长来实现利润增长,比较困难(部分巨头通过并购实现规模增长另说);在限购限贷已经重重加码,众多一二线城市出台了“限价令”的情况下,想 ...

(文章来源:明源地产研究院)

在2016年规模“井喷”的情况下,想通过规模增长来实现利润增长,比较困难(部分巨头通过并购实现规模增长另说);在限购限贷已经重重加码,众多一二线城市出台了“限价令”的情况下,想通过平均单价提升赚取更多利润也不现实。


在2017年乃至以后,想要提升利润,更多只能是通过“省钱”,也就是控制成本,来提升利润。


✤ 想要通过控制成本来提升利润,其实关键就是两个“舍得”,有“舍”才有“得”: 

1、在企业内部要“舍得”花钱,才有省钱的能力。

2、在产品上要在该投入的地方“舍得”投入,才能赚更多钱。



舍小钱才能省大钱

节省成本的能力,有投入才能拥有



节省成本的能力,不是凭空就能拥有的,要靠以下一些方面的积累。


1
信用的积累,前几年少赚一点,之后每年财务成本能省一大笔

为什么有的房企发债、借钱利息很低,只有3点几;有的房企利息却很高,到了17、18?就在于有没有长期计划,是否“舍得”。


这里面一方面是身份的问题。比如国企可以用主权信用,利息就低。另外,有银行、保险等股东背景的房企,在资本市场遇到的待遇也是不同的。


前几年一些民营房企就战略型地引进了国企、保险公司等作为小股东。表面上看,每年赚的钱分给了小股东一些。但实际上,获得小股东资源支持的同时,也在资本市场获得了更好的信用评价。


另一方面,在于这家房企能否兑现自己对资本市场的承诺,并因此积累起信用。一般来说,影响企业基本形象的主要是资产负债率、现金保有量等等,如果一家房企在这些数字上画有红线,比如负债率70%、现金保有10%。每年的半年报和年报出来之前,就得按这两个红线回收资金、处置资产。


在市场行情很好的时候,这种处置会被看作保守,也可能会影响业绩增长。毕竟在有杠杆的情况下,一点点自有资金都可以做很大的生意。但是,这样长期坚持下去,资本市场对企业的认识将完全不同,你就能借到很便宜的钱。


2
人才的积累,多付出几千万年薪,能省下几十亿机会成本

在这个时代,有一些特殊的个人素质,在企业盈亏中起的作用越来越大了。


1.学习和搭建新的体系的能力。

以成本来说,比如新的融资体系,如何利用一些新的金融工具、手段,降低融资成本。曾经有房企在几年前,每年光利用“内保外贷”赚取的利差,都有几个亿。那么老板给发明这种办法的人每年多发1000万,不是很正常吗?


2.在新形势下判断问题的能力,是一种感性的经验和直觉

大家可能有一个误解,就是高层是完全凭借资料来判断问题的。在市场比较稳定的情况下,可以这样。但近年来那些“面粉贵过面包”的地王,根据过往的参考资料和数据,根本就不能拿。还有许多新政策刚出来的时候,对市场有什么影响,也没人知道。


这时候判断问题,得靠一种感性的经验和直觉。拿对一块地和拿错一块地相比,多赚少说几个亿。判断的直觉靠什么?靠眼睛。看过几千个项目的人,感觉是完全不一样的。


3
成本知识数据库,决定目标成本的深度,和能省下多少工程成本。

我们来看下下面这张表,这是建筑里的7个关键指标,每减少一个单位,可能节省下来的成本。这就是一种比较常见的知识积累。




4
 土地情报数据库的积累,靠的是长期的研究,拿到性价比高的地全靠苦功。

许多房企老板对于今天的市场有误解,他们经常说,某某著名企业运气就是好,拿一块地火一块。对此,他们可能是有误解。


碧桂园、旭辉的几个区域公司,对自己所在城市的所有地块都做了非常详细的研究,他们拿地是20选1乃至50选1。比如苏南旭辉,每拿一块地,背后都有52个备选方案,这也就意味着52次强排、52次测算、52次踏勘。


一块看起来偏僻的地有没有前途,同一块地按不同的定位做,利润是多少?这些,经过的研究的企业都了然于胸。他们如果拿不对地,那就怪了。当然,这些研究需要付出大量的人力、物力,成本,但是都是值得的。


5
技术系统的积累

一个良好的系统,一定可以让你事半功倍。比如,如果你选择设计方案和材料的时候,利润的结果会自然出现,你当然就可以迅速作出判断。再比如,相关资料在你作决策的时候,会出现在同一界面可以随时调阅,当然可以为你节省时间。这不是想法,现在这些系统都有现实的产品。


6
制度的积累,用制度激发动力,增强主观能动性

企业内的制度,如何才能节省成本?当然是给员工以节省的动力。如果说,员工节省下来的钱与他无关,他为什么要花费更多心思去节省呢?这个时候就需要制度保证。


每个房企都有合同和变更在某数量级以上,就必须要某层级以上签订的规定。不过这样的规定并不彻底,更彻底的是下面这样的。比如某房企规定,含钢设计方案,每超出1公斤,罚款1元,每节省1公斤,奖励0.5元。


更彻底的制度保证则在于跟投。比如如果团队跟投比例到了10%。那么,如果项目要花1万元来招待客户,其中1000元就等于是个人出的,这些跟投的人自然会努力减少相关花费。



做产品要会花钱,每一分花出去的钱都能看得到、有回报



做产品的时候,一定要想明白,省钱并不是目的,赚钱才是目的。产品成本控制的核心在于:不怕花钱,但花出去的每一分钱客户都看得到,而且愿意买单,这样,所有的付出都有回报。


不是你的房子比别家房子便宜,就一定有市场;也不是你的房子比竞品好,就一定有市场。要想明白如何“舍得”,要搞清楚下面几个问题。


搞清楚到底是价格竞争和还是价值竞争,成本策略将完全不同


在一线城市,一旦拿地之后,就无法再进行价格竞争,只能进行价值竞争。所以北京、上海、广州、深圳,我们都应该把他们列为产品型城市。


在这些城市,你能节省下的财务成本是有限的,但地价已经被炒得太高,必须等房价在几年后涨上去才有钱赚。你拿地6个月后开盘,就会亏本。通过精心的文化、产品设计,和精装修,充分挖掘出产品的价值才是王道。在三线城市,价格低1000可以秒杀周围所有的楼盘。但是在这些城市做产品,如果多花1000可以让客户的感觉略好一点,客户可能就会买你家的房子。10万都出了,不在乎1000。


而在二线、三线城市,我们就应该具体分析自己企业的优势,和当时的市场情况。

能打价格战的,当然可以打价格战,但是如果经过测算,发现自己没有能力打价格战,那就只有打价值战。


某三线城市的一个项目,成本高于竞品,但是该片区最缺优质的小学和综合商业,于是该房企就在那个项目设立了一个实验小学、一个综合商业。最终每个平方溢价300多,多卖出的钱是修学校的钱的几倍,而学校和商业还在持续经营。


总之,房子是一个产品,而不是艺术品。从能否变现去想成本支出,一切复杂的问题都会变得简单。

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本文作者
2017-2-14 14:48
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